purple痛点三：数据基础薄弱。核心业务数据分散在6套系统中，数据口径不统一，关键参数缺失率高达32%。根因是操作流程不规范，而非技术问题。
顾问洞察顾问团队在诊断中总结了一句核心洞察：「好的提问比好的答案重要一百倍」
触发事件一份内部诊断报告揭示：核心流程中存在大量重复性人力操作，年均浪费超过年营收的12%（约573万元），CEO随即要求启动效率提升专项。
企业概况以金融业为核心赛道的某航运险公司AI航线风险定价成立于2015年，是该领域重要参与者 员工总数3940人，年营收约7亿元。在金融业细分市场占有率约23%，属于区域龙头企业。
顾问诊断诊断发现三个核心不匹配：目标与资源不匹配（预算677万元但期望覆盖全部业务线）、期望与现状不匹配（期待5个月见效但数据准备需要7个月）、问题与方法不匹配（用技术方案解决管理问题）。
行业背景政策层面正在加速推动金融业行业的数字化升级。行业报告显示，AI技术在该领域的渗透率年增速达26%，预计2015年将达到23%。
blue痛点二：部门壁垒。IT部门和业务部门之间缺乏有效的协同机制。IT抱怨业务不给数据，业务指责IT不懂业务。数据6套系统各说各话，跨部门沟通成本极高。
※ 案例信息已脱敏处理。仅供教学参考。以下展示本案例将应用的层面。Step2展开。
通过某航运险公司AI航线风险定价深入学习道法术器框架在金融业企业的实战应用，建立系统的诊断思维。
核心挑战：某航运险公司AI航线风险定价的核心挑战在于管理组织变革阻力、建立数据基础、对齐利益相关者期望这三个非技术因素。
理论概述：高质量的访谈通过精心设计的提问顺序，引导客户自己发现问题的真实面貌。
理论概述：从业务（Business）、数据（Data）、组织（Organization）、技术（Technology）四个维度系统性评估企业AI准备度。
理论概述：企业基本面、业务运营、IT成熟度、组织文化、AI准备度——五维评估。
理论概述：通过结构化的工作坊形式，将顾问的方法论转移给客户内部团队，实现能力固化。
理论概述：情境（Situation）→目标（Target）→行动（Action）→结果（Result）四步访谈框架。
理论概述：组织拥有对变革的内在防御机制。识别并化解这些防御，比推动变革方案更重要。
理论概述：不同的利益相关者需要不同的影响策略。权力-利益矩阵是核心分析工具。
理论概述：利用大语言模型生成访谈提纲和分析报告初稿，但必须经过人工审核和行业定制。
区分客户说的问题和真实的问题——症状往往不是根因
| 层 | 参考问题 | 意图 | 追问 |
|---|---|---|---|
| S1 | 您过去在效率提升方面做过哪些尝试？效果如何？ | 了解历史经验和组织惯性 | 追问"如果效果不理想，主要原因是什么？" |
| T2 | 如果项目成功了，您希望在什么时间看到什么样的变化？ | 明确可量化目标和时间预期 | 追问"这些数字怎么得出来的？"评估合理性 |
| A3 | 如果这个项目不做，5个月后会发生什么？ | 建立紧迫感 | 帮助客户认识到不做的风险 |
| R4 | 还有没有其他重要的事情我没有问到？ | 收尾开放性问题 | 通常客户会在这里说出最重要的担忧 |
| S5 | 您希望用什么机制来定期评估项目进展？ | 建立持续沟通机制 | 建议每月正式review+每周非正式同步 |
| T6 | 您对这个项目的成功是如何定义的？ | 了解客户的顶层期望 | 注意是否存在多个不同的成功标准 |
| A7 | 您认为最重要的成功标准是什么？ | 了解客户价值观和优先级 | 注意客户是否过度关注技术指标 |
| R8 | 根据行业数据，类似规模企业通常12个月实现6%提升，您觉得这个范围合理吗？ | 管理期望，建立参考基准 | 追问"如果实际效果低于范围，您的底线是什么？" |
| S9 | 你觉得团队对新技术的接受度如何？有没有预见到什么阻力？ | 评估组织变革准备度 | 注意客户是否回避或粉饰这个问题 |
• 客户问"你做过我们行业吗？"——回应"跨行业经验可迁移性强"
• 客户坚持"先说说方案"——引导"好方案源自深入了解，给我30分钟"
• 客户期望不切实际——坦诚沟通"可以分为两个阶段实现"
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自我检查：建立了足够信任？识别了真正根因？给了客户有价值的洞察？客户愿意继续合作？